從生態(tài)公司黨委委員、常務(wù)副總經(jīng)理到集團企業(yè)管理部部長，崗位的轉(zhuǎn)變，對胡冰而言，是踐行集團黨委改革部署的新戰(zhàn)場，更是扛起環(huán)保事業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的新使命。作為集團改革攻堅的“實干派”，他始終錨定集團黨委決策方向，主動扛起改革重任，以系統(tǒng)性思維細(xì)化落實舉措，以釘釘子精神攻堅突破堵點，推進專業(yè)化整合、資產(chǎn)處置、管理提升等重點工作，將改革藍圖轉(zhuǎn)化為生動實踐，為集團高質(zhì)量發(fā)展筑牢根基。

首槍破局：專業(yè)化整合重塑發(fā)展骨架

改革的“第一槍”，從專業(yè)化整合打響。深知改革的緊迫性與艱巨性，胡冰上任伊始便迅速進入角色，以“時不我待、只爭朝夕”的拼勁，全力投身資源重組與架構(gòu)梳理的攻堅之中。在他的統(tǒng)籌調(diào)度下，團隊凝心聚力，僅用三個月時間便完成第一階段任務(wù)，初步建立集團“管理中心-利潤中心-生產(chǎn)中心”三層管理架構(gòu)，管理層級由五級減至三級，行政效能大幅提升；后續(xù)又組建工程、咨詢、危廢等板塊，形成優(yōu)勢互補、協(xié)同發(fā)展的良性格局，為集團高質(zhì)量發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。

胡冰（右二）組織權(quán)屬企業(yè)進行改革工作交底

精耕細(xì)作：多維管控護航改革實效

改革既要拆得開，更要管得住、跑得快。為確保改革工作順利推進，方案確定后，他總在第一時間與各企業(yè)進行交底，凝聚改革共識，推進各項工作快速落地。為規(guī)范管控，他牽頭制定重大事項報告等辦法、梳理部門管控界面，搭建橫向協(xié)同、縱向貫通的標(biāo)準(zhǔn)化流程。為提升效率，他修訂產(chǎn)權(quán)管理等制度，進一步簡化管控程序。為破解改革難題，他堅持問題導(dǎo)向，多次調(diào)研一線，推進多家企業(yè)解決難點堵點問題。為強化企業(yè)賦能，他組織各板塊向魯控科技深度學(xué)習(xí)，切實助力企業(yè)提升管理水平。

胡冰（左二）陪同領(lǐng)導(dǎo)在權(quán)屬企業(yè)項目一線調(diào)研

縱深推進：靶向施策讓改革走深走實

改革不是“一陣風(fēng)”，需持續(xù)走深走實。面對部分企業(yè)改革不徹底、成效不顯著等問題，胡冰向各直管企業(yè)主要負(fù)責(zé)人逐一宣貫集團改革思路，原本夠用的月上千分鐘的手機套餐，在深化改革期間竟早早用完，通話記錄里滿是探討改革細(xì)節(jié)的內(nèi)容。他主動靠前服務(wù)，與各企業(yè)反復(fù)研討優(yōu)化方案細(xì)節(jié)，細(xì)化實施路徑、明確攻堅方向，切實推動改革往深里走、往實里走、往細(xì)里走，讓改革成效真正賦能企業(yè)發(fā)展。

統(tǒng)籌發(fā)力：錨定“三個一批”攻堅資產(chǎn)處置

緊扣“三個一批”思路，胡冰一企一策明確經(jīng)營策略，助力各企業(yè)找到契合自身的發(fā)展方向。面對資產(chǎn)處置時間緊、任務(wù)重，業(yè)務(wù)分散等問題，他迅速切換工作重心，嚴(yán)格落實集團黨委決策部署，牽頭組建資產(chǎn)處置中心并配備專職團隊，通過頂層設(shè)計明確分類退出方向，為進一步形成工作合力，又成立專業(yè)化資產(chǎn)管理公司，從統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、指導(dǎo)督促的“指揮者”，轉(zhuǎn)為親自操盤、自主落實的“執(zhí)行者”，切實守護國有資產(chǎn)安全，為集團輕裝上陣、聚焦主業(yè)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

從改革方案謀劃到舉措落地，從產(chǎn)業(yè)板塊整合到資產(chǎn)處置攻堅，從管控體系搭建到改革難題破解，胡冰始終以改革者的擔(dān)當(dāng)、實干者的姿態(tài)踐行集團黨委改革發(fā)展精神，在集團深化改革的浪潮中奮勇爭先，生動彰顯了新時代環(huán)保人忠誠履職、奉獻擔(dān)當(dāng)?shù)木竦咨?/span>